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terça-feira, 31 de agosto de 2010

Grandes empresas, grandes fracassos

O sonho de toda empresa é lançar o próximo walkman ou iPod ou se transformar em uma nova Bloomberg ou novo Google. Isso é verdade para a grande maioria dos empresários e homens de negócios. E mais - hoje, o apelo de se apostar em uma tecnologia inovadora que catapulte os resultados de uma companhia aos céus é tão forte que acaba se sobrepondo a qualquer consideração mais "racional" de prudência. As referências ao megassucesso de empresas e produtos baseados em desenvolvimentos tecnológicos alimentam a fantasia e a esperança de que é possível, sim, surgir um outro Bill Gates. Estudo muito citado, dos autores do livro "A Estratégia do Oceano Azul", de W Chan Kim e Renée Mauborgne, indica que 14% de uma amostra de empresas criadas para desenvolver inovações respondiam por 61% do lucro de todas as companhias.


Mas, como se sabe, as tentativas de ganhar o paraíso por meio de inovações tecnológicas não são sempre bem-sucedidas. Alguns casos redundaram em fracasso proporcional à ênfase dada ao marketing. Nos Estados Unidos, sequer é concluído quase um terço de todos os projetos de desenvolvimento de softwares. Já George Day, da Wharton School, concluiu que companhias que tentam introduzir nos mercados novos produtos ou tecnologias têm um índice de fracasso de 70% a 95%.


É com esse arrazoado que os consultores de empresas Paul B Carroll (ex-jornalista do "The Wall Street Journal") e Chunka Mui (formado no MIT) levantam uma das sete questões principais de seu livro "Lições de 1 Bilhão de Dólares". Fundadores de uma empresa de consultoria apropriadamente chamada de Devil ' s Advocate Group, eles tentam mostrar que sete tipos de estratégias corporativas estão mais associados a fracassos. Em vez do modelo tradicional de estudos que partem de casos vitoriosos, eles tentam aprender lições a partir dos erros cometidos por empresas - em alguns casos, grandes grupos. Um deles é o apelo de se apostar em novas tecnologias.


Em uma edição bem cuidada, com apêndices que deveriam ser obrigatórios em títulos de administração (e em obras sobre muitos outros temas), como índice remissivo e recomendações de leitura, Chunka e Carroll escrevem mantendo as "marcas registradas" de livros semelhantes de outros autores americanos ou formados em escolas americanas. São dezenas as citações de trabalhos, de estudos, de frases ditas por pessoas famosas. São dezenas os exemplos de empresas, de casos de fracassos esmiuçados no livro. Isso não o torna ruim. Ao contrário, ajudam no entendimento das propostas dos autores, mas o fazem de modo um tanto cansativo. Sabe-se de antemão que quase todo capítulo é iniciado com o relato de um fracasso.


Na seção dedicada aos problemas criados pelo entusiamo por inovação, o centro da análise é o desastre que foi o lançamento do projeto de telefonia via satélite Iridium, da Motorola. Diferentemente de muitos analistas, para quem o empreendimento não foi bem- sucedido por problemas de execução ou de marketing, Carroll e Chunka advogam que as dificuldades já surgiram na estratégia de concepção, demonstrando os enganos que mesmo empresas com grande conhecimento tecnológico podem cometer na avaliação do potencial de produtos inovadores.


Célia de Gouvêa Franco

 
Fonte: Valor Econômico

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